来源 /   ToB行业头条 (ID:wwwqifu )

作者 /  吴昊   ·  编辑 /   李晓松  王慧贤  吴暄

 核心摘要:

  • 大环境和SaaS创业。
  • SaaS公司在产品、营销、服务各个板块的短板及对策
  • 未来3~5年中国SaaS的发展机会

01

中国有多少家SaaS公司?

下面这张图来源于IT桔子,数据截止至2019年的11月18号,是历年创立的SaaS公司的数量。

2020年6月18号,我又重新查了一下,发现前两年的数据变化不大,但2014年及以前的数量略有减少。

这说明有一些2007年、2008年到2013年、2014年创立的部分SaaS公司,已经停止运营了。

2014-2017年这4年,是中国SaaS的创业高峰,有一半以上的SaaS公司都是这几年创立的。

可从2018-2020年,中国新创的SaaS公司就比较少。实际上这两年我接触的200多家SaaS公司,有一半不在IT桔子的统计当中。

IT桔子的数据显示中国SaaS公司有3000多家,但算上一些没有拿到投资的,我推算中国SaaS公司的总数量在5000~7000家。

目前,我对SaaS公司进行了两个维度的分类。一个是工具SaaS,也就是行业SaaS,主要用于提高内部管理效率;一个是商业SaaS,能帮客户企业挣钱或者提供增值价值。

这种二维归类方式可以让我们更容易分析SaaS公司和SaaS产品的特点。在我了解的200家 SaaS公司当中,有75%左右都是行业SaaS公司,真正做商业化SaaS的公司比较少。

02

国内大部分SaaS公司现状

国内大部分SaaS公司竞争十分激烈,主要原因是行业进入门槛较低。再加上国内SaaS起步比欧美晚,市场对知识产权尊重程度较低,SaaS很容易陷入低价竞争当中。 

2016年我和团队拜访过十几家硅谷的SaaS公司,同样是做员工福利的两家企业,切入方式完全不一样,大家不会互相抄袭,都在突出自己产品的特点,但在中国却很少出现这种情况。

按理说SaaS公司一般都是先收费再提供服务,SaaS公司的现金流应该不差,可因为各种各样的原因国内SaaS公司很难在5年内完成break even(收支平衡)

国内的SaaS公司普遍产品力不足,主要原因在于客户需求不一致,这可能更利于做项目公司,而不利于做产品公司。

产品力不足是由于国内SaaS企业在传统软件时代的软件工程积累不够,这是比较核心且广泛的问题。

其实,从营销侧来看,SaaS公司就像铁人三项:产品要好、营销能力要强、服务能力和客户成功也要做得好。

营销能力和产品能力缺一不可,产品做得再好,还是要有销售或市场的人去触达ToB客户,促成签单。而营销能力到底怎么样,主要看营销费率指标。

目前大部分SaaS公司的营销费率在60%~140%之间。如果高额营销费带来较高的续费率还好,可麻烦的是续费率也不高。这是企业持续不能盈利、业绩增速较慢的核心原因。

目前,中国SaaS市场不光小微的续费率没法看,一些上市SaaS公司的续费率也很不好看。不过这不一定是一个错误,可能目前就是这种方式。

03

怎么应对已经存在的问题?

SaaS公司的客户群体是面向企业的,而企业客户的需求肯定比C端用户更庞杂。SaaS企业面对的不是一个人,而是一组人,这组人可能有3个5个,甚至有上百个。

客户的复杂需求,就要求产品、销售、市场、客户成功等部门协作共力,围绕到一起打造产品价值。

大概在16、17年的时候,很多投资人觉得中国ToB的发展速度会像美国一样,前5年甚至会是两三倍的速度,可实际做到这个速度是很难的。

现在大家慢慢回到理性了,知道我们的客户需求和美国不太一致,我们的软件工程能力还很欠缺,之前SaaS领域的总体投入和产出并不对称。

所以从2017年开始,SaaS市场的资本输入越来越少,市场搅局者也开始变少。

SaaS创业并没有那么容易,创业者要对SaaS有深刻的认知,还要具备产品能力、营销能力,这是一个三项全能的事情。清楚现状之后,SaaS创业者就要想一些对策。

如果SaaS不能快速盈利,尤其是在产品力不足的情况下,研发会耗费很多的财力物力,这就要求企业不要“白天不懂夜的黑”,随意扩充场景。

我建议SaaS企业先在熟悉的领域利用既有优势,用3~5年的时间做出商业闭环,然后再往其他熟悉的和主业相邻的领域做更多尝试和适应。

目前我看到的国内比较成功的、头部的行业SaaS公司,都是这么做的。

首先,他们非常专注自己的快速成长,不会突然扩大范围跳到陌生的领域。

其次,就是产品的执行,即各个部门协同打造产品价值。这需要企业各个部门互相理解,有很好的配合流程,逐步完成产品价值增进。

所以在产品价值输出上,产品部门要和市场部门、售前去探讨场景和产品价值,然后再由这两个部门把产品价值、销售工具升级,交付给销售部门。

销售时间有限,不可能什么都学会,他们要掌握的是说服客户买单的知识,而不是产品的所有的知识。

我们当然鼓励有一定产品基础的优秀销售主动花时间去学习产品、操作产品、爱上产品,但当我们把销售团队作为整体去看的时候,就不能有这么高的要求。

第三,就是客户成功。销售会向市场或售前反馈客户意见,交给客户成功团队处理。客户成功要做的是输出成功客户的案例,他们更清楚客户具体的使用场景、操作过程和效果。

如果可以把成功的客户案例反向滋补给市场部门,产品价值就会更加丰满,这是多部门协同的工作。

其实产品方向和客户需求是动态关系,产品肯定更懂产品,但客户需求同样需要考虑。但我并不赞同客户有什么需求我们就去做什么需求,这件事是辩证的,是需要平衡的事。

产品本身要坚持该坚持的事,但不能脱离市场。如果要做标准化的产品,那么主要资源就要去完成70%客户的共同需求。

04

如何降低SaaS产品的营销费率?

很多朋友都在问如何降低SaaS产品的营销费率。其实续费增购在线上就能做,尤其是疫情过后,大家开始认可线上,但是在中国做线上新签还是比较难,因为要建立信任。

美国10万左右的订单,都是不需要上门的,电话就能搞定。电销成本比面销低很多,而且电销管理会更容易,有问题甚至当时就能纠正。

面销是很难的,所以我觉得第一要重视电销,因为电销的成本相对低,效率却要高得多。 

第二,抓历史突破,重视数字化管理过程。当前很多SaaS公司的线索转化率只有1%~2%,甚至是千分之几,那是因为他们很多线索不是付费的,企业一定要想清楚要不要上SDR。

营销在于创新,管理在于沉淀,从2%提高3%,3%提高到3.5%的过程是极其痛苦的。如果能找到合适合理的方法,提升数字化管理能力,不管是用CRM还是用智能客服,都值得大家去选择。

05

如何复制团队?

很多公司复制团队的时候比较仓促,拿到钱就觉得机会来了,赶紧招研发、招人。这个坑很大,因为研发每多花100万,销售团队就得多做500万,一个月多做500万是什么概念?

第二就是在销售团队没有找到标准可复制的方法之前就进行复制,一旦人招来不适合,那可不是说裁就能裁的。

所以我提出三个复制逻辑,但基础还是我们得有优秀的产品和服务,如果基础不行,后面做得再好也没用。 

SaaS的本质是续费,产品不行续费肯定也不行。如果产品和服务已经打磨的不错,PMF已经证明企业可以进入扩张阶段,那就要懂得复制成交。

很多公司的销售工具简直没法看。打比方说,很多公司销售上来就拿出PPT介绍我们是什么公司、融了多少钱、创始人是谁。

好的销售不是这样的,他要知道客户有什么需求,怎么解决痛点,而不是做PR的逻辑。如果连这种基础的事情都没做好,何谈复制?

再来说复制人才,很多公司招聘效率也很低,招两个销售一个月都没招来,这种招聘能力是没法扩大团队的。此时企业要去想,到底是没重视招聘这件事,还是缺这个能力。

大部分公司都是拿没重视敷衍自己,但其实企业缺的是把招聘做到位的能力。新员工培训,包括干部储备,这都是复制人才的过程。

企业的基本功做到位了,标准打法出来了,才能去复制人才,否则就是浪费时间。这一系列都是管理沉淀的问题,需要花时间去打磨。

06

SaaS漏斗如何打造?

SaaS销售漏斗是很重要的一件事,从线索到目标,客户到商机,最终到成交,过程很复杂。但需要强调的是,全员参与才有客户成功

SaaS公司的漏斗是要张开的,到后面是增购的客户,续费的客户,转介绍的客户,这才是客户成功。 

一个企业、一个团队是一套成型的齿轮组。我们要把成功的签约客户,成功的服务经验和最佳实践固化下来,形成公司的内部流程,这才是真正的东西。

如果齿轮和齿轮之间硬磨,各个部门之间硬磨,大家只剩下互相伤害了。所以各部门要协同作战,改进短板。

因此从战略到产品、市场、销售、服务,以及各个环节的短板,靠的是全流程协作。销售整体效率不高,很大原因是协作能力不够。协作好仅靠KPI驱动是不够的,企业要确立很明确的价值观。

07

未来3~5年的机会?

未来3~5年,中国企业的管理水平肯定再上一个台阶,尤其是5~8年以后很值得期待。虽然短期和中期确实会很痛苦,不过当前很明显的趋势是,企业会更越来越重视效率

目前很多客户现在还没急着去提高效率,更重要的还是拿订单,再加上工具SaaS竞争门槛还很低,3~5年内面临的挑战还是很大的。

所以我建议那些做中大客户的SaaS公司,在增加客户粘性之后,可以做一点点的定制开发,不要太多,10%~30%是比较合理的。

好处是客户被黏住了,这样丢掉客户的概率就小得多。不然只靠 IT工具去黏住客户,被低价撬单的问题就会一直存在。

做小微客户的SaaS公司怎么办?其实小微很难做,中国的小微市场也不适合SaaS公司做,这是过去三五年我们花了几个亿验证过的事。

但也有一些特殊情况,比方说像有赞以及我们今天用的小鹅通。如果在某个领域内有强烈的品牌认知,可以做到单单有毛利,那么过程肯定能筛查出有价值的客户。

此时SaaS公司可以想,明年能不能做一些增值,可不可以做一些其他创新,这就是做小微客户持续的价值

当然,我觉得SaaS的商业化工具更有价值。尤其是垂直行业的SaaS,可以利用构行业里的资源,用平台的方式把资源串起来。

通用SaaS可以通过做PaaS往行业里走,但这条路挑战很大,做PaaS还是很难的事。而工具SaaS是有机会走向商业SaaS的,虽然挑战很大,但却有几个方向:

  • 第一就是老客户转介绍,做私域流量或是做更进一步的代运营,帮客户提供内容。 
  • 第二种是切交易,比方说移动支付收一些手续费。
  • 第三是提供金融服务。很多SaaS公司可以向银行提供企业的日常经营数据,这些数据能让银行放心,帮企业拿到利息更低的贷款,SaaS公司也可以拿手续费。
  • 第四,SaaS公司可以做供应链集中采购,但集中采购一定要和SaaS数据有关,不然无法长期黏住客户。
  • 第五,提供决策运营支持,这是更深的增值,从更大层面讲,这是关乎产业互联网改造的东西。

其实中国的每个行业都值得用互联网重新改写一遍,重写几乎是必然的。因为在信息化之后要做的,就是数字化的事情。

但单纯把传统软件重写一遍放在云端意义不大,这是门槛很低的事情,只有通过SaaS化把原有的系统做成增值的东西,增加一些连接,才是真正的产业互联网改造。

往大说淘宝也是个大SaaS,美团也是一个大SaaS,它们在供应链、物流、餐饮等行业,都有不得了的大机会。

可我们需要清楚的是,SaaS只是路径,不是目的, 做SaaS一定要实现商业愿景,而不是纠结于我们到底是不是SaaS公司。